当四大国有银行被呆坏账困扰时，我们看到以招商银行为代表的一些中小银行蓬勃兴起，以其经营中的多样性、营销中的多变性、产权中的合理性、管理中的灵活性进一步扩大市场，为广大客户所认可。 D商业银行是一家当地市政府出资并引入部份社会股份组建的城市商业银行，从 2000年成立之初的政府 3年政策性帮扶所带来的红红火火，到 2002年底的惨淡经营， 2003年中的资不抵债，再到 2003年底的改革，然后营销发力，开始全面复兴，并逐步扩大经营规模，经历了由生到死，再由死到生的“凤凰涅盘”式的死生历程！

一、 生

D 银行是 2000年 12月经国务院和中国人民银行总行批准正式成立，由地方财政支出为主，同时吸纳社会股份的新型股份制金融企业，注册资本 2亿元。成立之初有 8家支行级营业机构和遍布市区的营业网点。银行内设办公室、人力资源部、计财部、私人金融部、风险资产部、授信业务部、稽核部、电子银行部等相关部室。

经营范围主要吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款，办理国内外结算；办理票据贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券；从事同业拆借；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱业务；办理地方财政周转使用资金的委托存贷款业务和经中国人民银行批准的其他业务。

当时由于当地政府的要求和政策扶助性，不少新成立的中小企业都将开户行设在 D行，而普通储户也从一方水土养一方人的角度想，再有就是对市府的信任，大多选择把家庭储蓄存在 D行。一时间， D行顾客盈门，生意兴隆，财源广进。

二、 死

然而，繁荣并没有使管理层注重各种服务的提升和员工素质的提高，向反，他们甚至觉得客户是心甘情愿将钱存到这里，产生了一种唯我独尊的错觉，把政府的帮扶认为是一种父母对孩子般的天经地义，也就是“生我者理亏”的想法。这种错觉还普遍存在于一线员工的心里！没有人愿意再去开拓新的客户，没有任何增值服务和承诺，没有任何营销举措。

随之而来的是各种各样的客户投诉和不满，员工服务质量迅速下降，存款数字越来越少。管理层腐败层出不穷，呆坏账越来越多，从成立之初的年利润接近 3000万元，到 2003年底已经严重资不抵债。 D行已经到了“死”的边缘。

难道就任其死亡吗？市府高层终于发力了！

三、 新生

市府终于狠下心来，彻底清查 D行管理层的不法之行。原行领导层全部更换，有违法乱纪问题的全部依法处理！

市府已经下定决心让 D行新生，引进了新的股东，市财政也进行了增资。由于有新鲜血液的注入，使新领导层有了重新崛起的勇气。

首先，机构重组。把原来的各部门职责不清和分工不明的问题彻底解决掉。并成立了专门的部门负责追讨和处理呆坏账，直接挽回了大量的经济损失。

其次，启用全新的 CI系统，以新形象出现在市民面前。进一步明确企业发展方向，重建企业文化，以文化主导经营。完善薪资制度，确立人力资源管理制度，狠抓服务，以重新树立 D行在本市的形象。

最主要的是以营销开路的全新经营策略：

D 行原来并没有营销部门（市场部门），一些相关的工作都是由行政部（即办公室）来做的。为了确立市场导向，新领导层决定成立营销部，并由一位副行长兼任部长。营销部在成立之初即确立了在公司各部门中的重要性， D行也开始了以营销为开路先锋的复兴和强大之路！

1 、 整合传播

为了使市民重新认识 D行，领导层决定先“吆喝”一下！随即营销部制定了以软硬广告相结合的整体传播策略。所有广告以“政府的银行，人民的银行”为主要广告语，突出服务新形象。

◎因考虑到本行的服务对象和市场范围还局限在本市，所以电视广告的投放还是放在了本地电视台，广告片是请专业广告公司制作的 15秒形象广告，主要播出时间为本地新闻前后，此时段是本地电视台受众最多的时段！本地电视台也频繁地为 D行播发软性新闻。

◎报纸广告以硬性广告和软性新闻为主，投放媒体为本地晚报和日报。硬广告为每月 2个版面，多为 D行的形象广告和业务广告；而软性新闻是每月 4期，有 2期配合硬广告同时刊出，另 2期用以弥补硬广告之间的空档。软新闻多为介绍新业务和全员加强服务意识，为客户和储户提供便利的新举措。

◎广播广告主要投放在本地交通广播，因其受众较多，且价格便宜，所以 D行还对“小说连播”节目进行了冠名。

◎将原来的企业网站进行改版，改版后的版面更加时尚，实用，并在本市点击率最高的几个网站上都建了链接。

◎推出 D行内部报纸，一是为建立企业文化服务，二是可以宣传企业文化和新业务。其印刷纸张和内容均十分出色，每个营业厅都设有专门的顾客取报栏，不少储户都会定期前来取阅，因为上面有不少知识性和趣味性很浓的内容，还有不定期的有奖调查。

◎路演（ ROAD SHOW），本地各银行从来没有进行过此项活动， D行成了当地第一个吃此螃蟹的。与本市 2个最大的商场合作，在其中央大厅的舞台上、户外广场上进行一系列的业务推广演出。

◎短信，利用储户留下的手机号码， D行与移动运营商合作，在有新业推出时，会给高端储户发送广告短信；在春节和其它大的节日来临时，会给所有的储户发放祝福短信。

◎ 宣传品，除了业务简介的 DM外， D行还在春节期间印制“福”字和对联，赠给储户；赠送业务简介的扑克；为高端客户赠送台历、挂历等。企业客户除了上述小礼品之外， D行还定购了一批派克签字笔赠送给企业客户的领导。

◎ 营销活动，您看到过银行营业厅的猜灯谜活动吗？ D行在中秋节和元宵节都在营业厅推出客户猜灯谜有奖活动。还积极参加市里的各项活动，市运动会、百场夏夜文艺演出、市乒乓球赛等活动上，都能见到他们的身影。 D行的新春联欢会还在本地电视台播出。

2 、 加强服务

除了传播上的大幅度动作之外，在服务上，由人力资源部和营销部协同兼管。人力资源部主要负责监督各一线员工的服务态度、服务用语等；营销部负责检查各分行营业厅的卫生状况、 VI执行状况和一线员工的仪容仪表。并每月形成报告，上报管理层，每月一评，有违纪者进行批评教育，随时更正。累计范错误者，离岗学习，在服务上，绝不手软。

并开始推行零售业的“客户永远是对的”原则，贯穿到所有一线服务单位，无论是个人银行部还是企业大客户部，无一例外。

加强业务学习，所有员工加强业务学习，并每月抽查员工的业务能力，并要求所有二线员工都要到一线学习，每月 2天时间去一线真正办理业务。

延时服务，纵观所有市内银行，营业时间多是到下午 17： 00结束，这就给许多储户带来了不便。 D行大胆创新，把营业时间延长至晚上 20： 30，无论冬夏，并在部份营业厅门前播放露天电影，以吸引群众观看，间接告之市民延时营业。

3 、 主推新业务

在新管理层上任之出，就计划要推出几项主力新业务。

第一项是银行卡业务。虽然同样是银行，但 D行由于经营范围局限于本市，所以一直没有推出银行卡。在电子信息技术高度发达的今天，一个没有银行卡的银行还叫不叫银行？新管理层扪心自问！

首先，为了使银行卡业务一炮打响，他们开始在全市范围内有奖征集银行卡的名称，并在各媒体、网站、短信、营业厅发布了公告。一时间，营销部的 EMAIL信满为患，而直接到营销部来提送的人也络绎不绝。真正做到了卡未发而先火。当银行卡以“玉卡”（非真名）命名后， D行对名称的始作者进行了大奖，并选择了一家商场的中厅进行了投稿者抽奖活动，除了始作者得到大奖外，还抽出了几十名纪念奖获得者。

玉卡推出时，正值全国的银行借记卡收取年费之时，各大媒体都在大篇幅讨论是否该收取年费。玉卡借此良机，以“零费用”为卖点（即无年费、无跨行交易费、无异地跨行交易费，除了国家规定的“利息税”外，真正作到了“零费用”），大幅推广，以硬性广告、软性新闻、路演等进行大幅度推广，市内各大媒体争相报道。最高日发卡量突破了五千张，发卡量的增长也带动了储蓄额的增长。当玉卡数量突飞猛进时，其配套设施 ATM机也相继在市内各大商场亮相，玉卡的使用范围也可以在各大商场、酒店、娱乐场所带有“银联”标识的 POS机上进行刷卡消费。而其容一卡多户、主附卡、通存通兑、电话银行、自动转存、卡卡转账、贷款融资等等功能于一身，功能性远远超出了传统银行卡，办卡人数更是以几何级数般爆增！

玉卡推开后，以“真如意”（非真名）命名的快速电子汇兑和贷款业务也逐一推出，其灵活性、快捷性和方便性深受市民的欢迎。

4 、 增开营业网点

当 D行的业务开办的如火如荼时，老客户们回来了，新客户也来了，随着人气和利润的飚升，管理层决定增开营业网点，将经营范围扩大。

除了市区的 8家支行外，还在市区内加密开设支行 3家；在本市所属 4个县均开设一家支行，小型营业网点和 24小时自助银行在一年内增开了 20个。除了本市外，还积极走出去，在距本市 30公里的外市县开设了 2家支行。支行作到了开一家，火一家，开一家，营利一家！

通过一系列的努力，以营销为主攻，以加强服务和新业务为两翼， D行走出了一条凤凰涅盘式的死生之路！！